|
San Francisco, una mattina uggiosa di novembre. Pete Docter, uno spilungone ventottenne che ha studiato da illustratore al Calarts, il California Institute of the Arts, s’infila sotto la doccia. Ha lavorato fino a tarda notte e si gode il getto fumante, quand’un arduo interrogativo solca la sua mente: «Cos’è, che spinge i mostri a spaventare i bambini?». Non riuscendo a darsi una risposta, corre in ufficio, piomba dal suo capo — un tal John Lasseter — e gli sottopone il caso. Ne nasce, manco a dirlo, una riunione; poi un’altra e molte altre ancora. «Fin quando — racconta Docter — non ci siamo convinti che la risposta plausibile era solo una: i mostri spaventano di mestiere. È una professione vera e propria».
Se a qualcuno paresse una risposta stupida, informiamo subito che vale un miliardo di dollari. Il film d’animazione «Monsters & Co.» ha incassato al botteghino 520 milioni e quasi altrettanti ne farà con la vendita del Dvd e il cosiddetto merchandising.
Pete Docter, il giovane illustratore che con quel film ha debuttato nella regìa, è diventato nel frattempo più vecchio di cinque anni: tanti ce ne vogliono, per partorire un’ora e mezzo di fantasie digitali, grande specialità della società dove lavora. La Pixar era un’aziendina quando Steve Jobs la comprò da George Lucas, ai tempi in cui era stato estromesso dalla Apple Computer. Poi, nonostante il lento incedere di un film ogni due o tre anni, è diventata una potenza nel competitivo mercato dell’entertainment americano, e quindi globale.
Di casa a Emeryville, ai margini della Silicon Valley, ma soprattutto a 450 miglia a nord di Hollywood, la Pixar ha stupito il pubblico di cinque continenti con la saga di «Toy Story» e il microcosmo di «A Bug’s Life». E, da pochi mesi, anche con quel mondo parallelo popolato da mostri, originato da una scintilla neuronica sotto una doccia calda. Mostri che imbottigliano lo spavento dei bambini come unica risorsa energetica per la loro — peraltro pacifica — società.
Come accade con ogni film Pixar, il fatturato di «Monsters & Co.» ha battuto il record precedente. Nei primi sei mesi di quest’anno, al Nasdaq il titolo Pixar ha superato del 45% l’indice generale del mercato. Ma soprattutto, il nome Pixar è diventato un marchio di qualità: Jobs sa già che il prossimo film costerà 150 milioni di dollari e ne incasserà almeno 500.
Non è stato sempre così. Quando nel 1995 uscì «Toy Story» — il lungometraggio diretto da John Lasseter, da allora consacrato divinità del mondo dell’animazione — la Pixar se ne stava all’ombra di uno dei marchi di fabbrica più celebri e celebrati del mondo: Disney. Il colosso dell’entertainment aveva firmato con Jobs un contratto decennale per distribuire i suoi film, in cambio di metà dei profitti. Se «Toy Story» andò subito bene al botteghino fu sì per quei giocattoli pieni di vita, annunciati come l’ultima frontiera della computer graphics, ma fu soprattutto per l’attrazione ancestrale del popolo del cinema per la casa di Topolino, di Biancaneve, dei 101 cani dalmata.
Oggi, la situazione si è ribaltata. Alle orecchie del grande pubblico, la parola Pixar è diventata sinonimo di spettacolo assicurato. Mentre l’immagine della Disney appare tenue e sfocata, quasi un Viale del Tramonto. Non lo dicono i critici: lo dicono le vendite al botteghino. È dai tempi de «il Re Leone» che la Disney non fa più utili a cappellate coi lungometraggi d’animazione: un business che lei stessa ha creato e poi dominato per decenni. Unica eccezione: i film della Pixar, che la Disney accompagna nelle sale cinematografiche di tutto il mondo col suo potente apparato di marketing.
A questo punto, quel contratto — che scade nel 2005 — alla Pixar sta un po’ stretto: fare a metà degli utili le pare esoso, visto che è ad Emeryville che nascono le idee, i personaggi, le sceneggiature e le animazioni digitali. Fuori dall’azienda, in molti giurano che Jobs non rinnoverà il contratto con Michael Eisner, il numero uno di Topolinia. Ma dentro le porte della Pixar nessuno lo ammetterà mai, neppure sotto tortura. «La Disney è bravissima a fare quel che fa», risponde Docter, allineandosi ai maniacali dettami di diplomazia imposti da Pixar ai suoi dipendenti. Un altro marchio di Steve Jobs che, da maestro del marketing, esige un regime di segreto industriale totale — pena il licenziamento in tronco — tanto per i dipendenti della Apple, che è tornato a guidare, che per quelli di Pixar.
Oggi è giovedì — uno dei due giorni della settimana che Jobs dedica abitualmente al cinema, e non ai computer — e il grande capo è lì, democraticamente a tavola con gli altri, nella mensa aziendale ricavata in un lato della grande hall di ingresso, nella sede nuova fiammante della Pixar. È lì col figlio, che forse avrà 9 o 10 anni, e nessuno osa neppure avvicinarsi. Sull’altro lato, un gruppetto esce da una delle tre sale di proiezione digitali, una ragazza sfreccia su un monopattino col computer sottobraccio e un’altra s’avvia a far ginnastica nella palestra aziendale (c’è anche la piscina e il campo di calcio), in un piccola crogiolo multietnico di professionisti della sceneggiatura, del disegno, dell’animazione. E soprattutto di professionisti della programmazione.
La Pixar, in ultima analisi, è una casa di software. Idee analogiche come quelle di Docter si trasformano molto presto in bit: i prodotti dell’azienda sono interamente digitali, come può esserlo un videogioco o un programma di scrittura. «Fra le ultime cose che ho programmato io — racconta Guido Quaroni, 34 anni, di professione sequence supervisor — ci sono le lacrime di Sullivan, il protagonista di Monsters. Oppure l’effetto dei suoi passi sulla neve durante la scena “girata” sull’Himalaya». Il cuore del sistema si chiama Renderman, un programma costantemente aggiornato negli anni, ma che origina dai tempi del NeXt, il personal computer — avanzatissimo ma costosissimo — che il solito Jobs si mise a produrre dopo la cacciata dalla Apple. Quaroni, da giovanissimo appassionato di computer e di grafica, se ne compra uno. E finisce per scrivere dei programmi che saranno usati — per caso — da uno studente del Mit che va a lavorare alla Pixar e suggerisce la sua assunzione. «Se in Italia mi sentivo un po’ sfruttato — racconta — qui mi hanno pagato bene da subito. Durante le riprese di Toy Story 2 ho lavorato fino a 105 ore alla settimana, ma mi sono divertito come un matto. Con le stock option ho acceso il mutuo della casa. Ho pochi dubbi, mi fermerò qui». Qui, in quest’eterea fabbrica delle fiabe, dove i grandi giocano a inventarsi storie per incantare i bambini che sono in loro. Sapendo benissimo che, se ci riescono, incanteranno il mondo.
Il business della Pixar però, non è mica uno scherzo. La Twentieth Century Fox di Rupert Murdoch ha appena assaporato un discreto successo con «Ice Age», un film d’animazione à-la-Pixar realizzato dalla controllata Blue Sky Studios di New York. La Columbia Pictures della Sony sta per allestire un nuovo studio computerizzato a Hollywood. La Universal sta alla finestra, a maggior ragione oggi che la capogruppo Vivendi è in crisi. La Warner Bros sfrutta tiepidamente l’eredità patrimoniale di Daffy Duck, preferendo sfondare i botteghini con family film del calibro di «Harry Potter» e «Il Signore degli Anelli». E intanto la Disney tenta di rincorrere l’affollata concorrenza con «Lilo e Stich», un film d’animazione con un soggetto originale che ha l’arduo compito di far dimenticare le recenti delusioni di «Atlantis» e di «The emperor’s new groove».
Finora, solo uno studio è riuscito a sferrare un gancio al mento di Pixar: la Dreamworks SKG di Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg e David Geffen. Dopo aver distrattamente comprato la Pdi, una fabbrica digitale di effetti speciali, Katzenberg decide di metterla alla prova sul terreno dell’animazione. Il primo prodotto, «Antz», è una non eccelsa storia di formiche che arriva nelle sale pochi mesi prima di «A Bug’s Life», scatenando l’ira funesta di Jobs. Ma il secondo è stato un miracolo: «Shrek» ha fatto meglio di «Monsters & Co.», ai botteghini. Un vero e proprio trionfo. «È andata così bene— confessa Luca Prasso, un programmatore che lavora alla Pdi, con un’altra storia italiana di sfruttamento alle spalle — che ci hanno dato 16 milioni di dollari in premi di produzione. Di solito, con quei soldi, in Italia viene prodotto un intero film». Ma il fatto importante è che Shrek abbia soffiato a Monsters il primo Oscar di una categoria appena nata, inventata dalla Motion Picture Academy per onorare uno dei generi più promettenti del momento, quantomeno per i conti economici delle majors: i film d’animazione.
Che il loro business sia una miniera d’oro, Jobs e Lasseter lo sanno da tempo. Lo dimostra il fatto che, già da qualche anno, hanno spinto sull’acceleratore: fra il 2003 e il 2005, per onorare gli impegni con Disney, usciranno tre film Pixar. Il primo è «Finding Nemo», storia di un pesce tropicale che si lancia al salvataggio del figlioletto, finito nell’acquario di un dentista. Poi c’è «The Incredibles», che narra di una famiglia di supereroi in incognito alle prese con gli affanni della società moderna. Infine «Cars», un’avventura di automobili viventi di cui si sa ancora poco.
Peraltro, c’è già un quarto film in lavorazione del quale non si sa proprio niente. «Vuol farmi licenziare?», risponde un disegnatore al cronista che cerca di carpirgli il soggetto del film. Un soggetto del quale, molto probabilmente, neppure la Disney sa niente. Non lo si capisce tanto dalla diplomazia ufficiale, quanto dalle indiscrezioni sui frequenti scontri (del tipo: Disney voleva far cantare i Monsters, ma Pixar s’è rifiutata) e anche dalla cronaca. Neppure due mesi fa, Eisner ha attaccato pubblicamente la Apple e la campagna pubblicitaria che incoraggia a usare i calcolatori Macintosh per farsi i Cd in casa: poteva risparmiarselo, visto che qualunque computer è in grado di fare la stessa cosa. Così, anche nel bel mezzo del braccio di ferro fra Hollywood (dove si produce la musica) e la Silicon Valley (dove si producono le tecnologie per copiarla a sbafo), tutti hanno interpretato le parole di Eisner non come una generica crociata, ma come un attacco personale a Jobs. Il motivo è anche comprensibile: da mesi gira voce, peraltro smentita, che gli azionisti Disney possano finire per comprare la Pixar d’intesa con Jobs e mettere lui al posto di Eisner.
In ogni caso, con quel film misterioso la Pixar si giocherà il rinnovo del contratto con Disney a migliori condizioni. Oppure una santa alleanza con un'altra major. O magari — non del tutto impossibile — alzerà la posta decidendo di trasformarsi in uno studio indipendente. Ma di sicuro, dall’anno prossimo in avanti, da questo magazzino modernista, bellissimo anche se trapiantato in un’orrenda zona industriale, uscirà un film ogni dodici mesi.
Alla concorrenza ci vorrà parecchio tempo, per riacciuffare i ritmi, le tecnologie e la creatività di Pixar: la Fox ha stranamente sfoltito i ranghi della Blue Sky; Sony avrà bisogno di anni, solo per cominciare; la Warner è concentrata su «Harry Potter 2» e il «Signore degli Anelli 2». E la Dreamworks non ha pensato di meglio che fermare le riprese di un nuovo film d’animazione digitale (su una famiglia di elefanti indiani che combatte contro i monsoni) e mettere in lavorazione il sequel di Shrek. Semmai, Spielberg e soci hanno nella manica un altro jolly: il regista inglese Tim Park e la sua Aardman Animations. La quale, al contrario della digitalissima Pixar, è quanto di più analogico si possa pensare: la sua materia prima è la plastilina, modellata a mano fotogramma per fotogramma. «Chicken Run», il lungometraggio di Park finanziato da Spielberg, è andato molto bene. E benissimo potrebbe andare il prossimo, dedicato alle gesta di Wallace e Gromit — un inventore inglese e il suo buffo cane — già apparsi in tre poetici cortometraggi.
Ci sono una paio di somiglianze, fra la Aardman e la Pixar: la cura maniacale dei particolari e la venatura surreale delle storie. «Senza la storia, non c’è nulla», assicura Docter nel suo ufficetto di tre metri per due. Nessun dettaglio va sottovalutato. È per questo che, durante le riprese di «Monsters & Co.», la Pixar s’è imbarcata in una gigantesca inversione di rotta a sei mesi dal termine: Sullivan, il grande e peloso protagonista, invece di essere lo “spaventatore numero uno” — e quindi un mostro di successo — nella sceneggiatura originale puliva i gabinetti. Un cambiamento che è costato milioni di dollari, «ma che si doveva fare», assicura l’ancor giovane Docter. Il quale, entro pochi giorni medita di levare le tende dall’ufficio. Si prenderà un po’ di tempo, «forse a casa, forse in qualche caffè», per innescare la scintilla di un altro film ancora. Dopotutto, per metter su un altro miliardo di dollari, non avrà bisogno della doccia. Gli basterà trovare una risposta surreale a una domanda assurda.
|
|
|
